Newsletter N°2
1-Quels sont d’après vous les principaux défis du management intergénérationnel dans les entreprises d’aujourd’hui ?
L’enjeu intergénérationnel a considérablement évolué depuis 10 ans. Il s’est fragmenté entre plusieurs générations et tend parfois à connaître des inversions de dynamique notamment avec l’arrivée de l’IA. Ces évolutions peuvent nécessiter de transformer les approches des directions ressources humaines qui auraient déjà engagés des politiques intergénérationnelles autant que d’offrir de nouvelles opportunités pour d’autres certains contextes.
La question intergénérationnelle s’est fragmentée. Hier nous avions deux générations qui avait du mal à travailler ensemble : l’une fidèle à ses valeurs, riche de savoir métier et de relation humaine. L’autre digitale, créative, communicante, évolutive. Aujourd’hui, nous avons trois, voire quatre générations caractérisées et des variantes culturelles dans ces générations. Il ne s’agit plus de gérer des oppositions mais des complémentarités multiples. Les approches de collaboration hybrides, par les capacités collectives prennent le devant. C’est moins par le coaching de quelques-uns et davantage par un état d’esprit général, des pratiques managériales, des dynamiques de projets où ces complémentarités vont créer une valeur ajoutée concrète en même temps qu’une véritable expérience positive et enrichissante pour toutes les générations.
La question intergénérationnelle connait des inversions. Hier, le digital donnait une prime de modernité aux plus jeunes. L’IA surprend aujourd’hui en valorisant la séniorité et l’expérience. Notamment la capacité à produire des questionnements pertinents éclairés de la connaissance d’un métier en challengeant plus rapidement la production d’une IA dans sa réelle valeur. Récemment, c’est davantage les juniors ou les assistants débutants que les grandes sociétés de conseil ont moins recruté voire remerciés en nombre. Ces inversions ne sont pas une généralité mais démontrent que l’intergénérationnel n’est plus un sujet binaire. C’est désormais un sujet à la fois complexe et fertile qui appelle de nouvelles approches de collaboration.
2- Comment les outils numériques transforment-ils les dynamiques intergénérationnelles ?
Si les outils numériques structurent les générations par leur usage (mail, WhatsApp, LinkedIn, Insta, TikTok, Discord), ils peuvent être utilisés pour rassembler les générations au travers de dynamiques intergénérationnelles. L’approche consiste à associer sur une démarche, une dynamique collaborative (mise en mouvement continue) à une combinaison d’outils complémentaires. Par exemple, dans le cadre d’un projet, associer un board numérique (Klaxoon, Miro) pour rendre lisible la progression du projet avec un canal de conversation entre membres (WhatsApp, Signal) et un compte Insta pour rayonner vers l’extérieur.
Ce mix permet aux différentes générations d’associer des usages clés nécessaires au projets à des outils et de sortir des ancrages numériques prescrits par les habitudes ou les identifications culturelles. Ces usages pertinents renforcent l’entraide et renforcent les relations intergénérationnelles. L’IA présente les mêmes réalités générationnelles. Les plus âgés se concentrent sur ChatGPT et Copilot quand les nouvelles générations pratiques plusieurs dizaines d’applications. A l’inverse, les ainés sont plus qualifiés pour challenger la pertinence de la production des IA, leur pertinence, et prévenir les hallucinations.
3- Quelles bonnes pratiques recommandez-vous pour intégrer à la fois inclusion, Tech et bien être dans les politiques RH ?
L’approche fondamentale est de reconnaitre les complémentarités, de valoriser des approches hybrides. Par exemples, dans une démarche nouvelle de proposer de « binômer » ou de « trinômer » le leadership d’initiatives en confiant des rôles. Premier exemple organiser une opération de déménagement avec deux leaders de générations différentes.
Deuxième exemple, susciter des initiatives métier à trois / quatre participants avec un écart d’âge minimum de 7 à 10 ans entre chaque membre. Troisième exemple : organiser des démarches d’exploration d’opportunités IA pour le métier, la performance, la création de valeur client identifiées, prototypées, testées par des groupes intergénérationnels.
Le fait de conjuguer dans un même projet, une expérience de dépassement avec une part d’inconnu, permet à des acteurs de générations différentes de découvrir leur complémentarité et de développer une culture commune où l’intergénérationnel devient une valeur.